Le plan de développement des compétences est le document structurant de la politique de formation d'une entreprise. Longtemps appelé « plan de formation », il a été renommé par la loi Avenir professionnel de 2018 pour refléter une approche plus large : il ne s'agit plus seulement de planifier des formations, mais de piloter la montée en compétences de l'ensemble des salariés au service de la stratégie de l'entreprise. Bien construit, c'est un levier de performance et d'attractivité. Mal construit, c'est un catalogue Excel qu'on subit chaque année.
Ce guide détaille la méthodologie complète pour construire un plan de développement des compétences en 2026 : cadre légal, 5 étapes de construction, dispositifs mobilisables, modalités pédagogiques, mesure d'efficacité, digitalisation. Il s'adresse aux DRH, responsables formation et dirigeants qui veulent faire passer leur politique formation d'un exercice administratif à un vrai levier stratégique.
Le plan de développement des compétences (PDC) regroupe l'ensemble des actions de formation décidées par l'employeur pour maintenir et développer les compétences de ses salariés. Il couvre aussi bien les formations obligatoires réglementaires que les actions de montée en compétences volontaires, les bilans de compétences, les actions de validation des acquis de l'expérience (VAE) ou encore les parcours certifiants.
Cette dénomination est récente. Jusqu'en 2018, on parlait de plan de formation, terme que beaucoup d'équipes RH utilisent encore par habitude. La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 a renommé le dispositif en « plan de développement des compétences », pour marquer un changement de paradigme : on ne se contente plus de lister des formations, on pilote une démarche compétences au service des enjeux stratégiques de l'entreprise.
Dans la pratique, « plan de formation » et « plan de développement des compétences » désignent le même outil. Nous utilisons les deux termes indifféremment dans ce guide.
Le PDC est encadré par les articles L.6321-1 et suivants du Code du Travail, qui définissent les obligations de l'employeur en matière de formation professionnelle.
Toutes les entreprises françaises, quelle que soit leur taille, sont concernées par l'obligation de formation. Les modalités varient cependant selon l'effectif et la configuration de l'entreprise.
Elles ne sont pas tenues de formaliser un plan de développement des compétences écrit, mais restent soumises à l'obligation générale d'adaptation au poste de travail (article L.6321-1 du Code du Travail). En pratique, dès qu'une entreprise atteint une dizaine de salariés, formaliser un plan reste fortement recommandé pour piloter les budgets OPCO et répondre aux demandes du CSE.
Elles doivent consulter leur CSE (Comité Social et Économique) chaque année sur les orientations stratégiques de la formation et sur le plan de développement des compétences (articles L.2312-24 et L.2312-26). Le CSE dispose d'un droit d'information et d'avis consultatif, pas d'un droit de veto. La consultation se fait généralement en deux temps : une première séance pour les orientations (N), une seconde pour le bilan N-1 et les projets N+1.
Tous les 2 ans, l'employeur doit organiser un entretien professionnel avec chaque salarié pour faire le point sur ses perspectives d'évolution et les formations à envisager. Tous les 6 ans, un bilan récapitulatif vérifie que chaque salarié a bénéficié d'au moins 2 des 3 mesures suivantes : action de formation non obligatoire, acquisition d'éléments de certification, progression salariale ou professionnelle. À défaut, l'employeur doit verser un abondement correctif sur le CPF du salarié concerné, dont le montant est fixé par la réglementation.
Certaines formations sont imposées par la réglementation selon l'activité de l'entreprise : sécurité incendie, habilitations électriques, SST, transport de matières dangereuses, hygiène alimentaire, etc. Ces formations relèvent de l'obligation de sécurité de l'employeur et sont distinctes des formations de développement des compétences au sens strict, mais elles sont intégrées au plan.
Un plan de développement des compétences efficace se construit en 5 étapes qui s'enchaînent sur 3 à 6 mois, généralement entre septembre et décembre pour une mise en œuvre l'année suivante.
Le point de départ consiste à identifier les écarts entre les compétences actuelles et les compétences cibles, à la maille individuelle, collective et stratégique.
Les sources de données utiles pour le diagnostic :
L'output de cette étape est une matrice des besoins en compétences, idéalement par métier et par population (managers, commerciaux, techniciens, etc.), avec une priorisation selon l'urgence et l'impact business.
Le diagnostic RH seul ne suffit pas. Il faut croiser avec les attentes remontées par les parties prenantes internes.
Trois sources principales à consulter :
L'objectif n'est pas de répondre à toutes les demandes, mais de les consolider pour éclairer l'arbitrage de l'étape 3.
Les besoins identifiés dépassent presque toujours le budget disponible. L'arbitrage est donc une étape clé du PDC.
Critères de priorisation couramment utilisés :
L'arbitrage budgétaire doit aussi intégrer les financements mobilisables : budget interne, prise en charge OPCO, cofinancement CPF, dispositifs régionaux, appels à projets FNE ou EDEC. Un bon plan optimise la combinaison des financeurs pour maximiser le volume de formation par euro engagé.
Pour chaque action retenue, il faut arbitrer entre plusieurs variables : modalité pédagogique, format, prestataire, dispositif de financement, public cible, durée.
Les principales modalités pédagogiques disponibles en 2026 :
Les dispositifs de financement à arbitrer sont détaillés dans le satellite dédié. Ils vont du plan de développement des compétences classique (financement OPCO + budget interne) à l'alternance, la Pro-A, la VAE, les bilans de compétences, et les formations certifiantes RNCP/RS.
Un plan qui n'est pas piloté dérive systématiquement : actions non réalisées, budgets dépassés, impact non mesuré. Le pilotage se structure autour de 4 activités récurrentes.
Un bon plan prévoit dès sa conception les indicateurs qui serviront à le piloter. C'est une erreur fréquente que de définir les KPI après coup : ils ne seront jamais aussi pertinents qu'anticipés.
Un plan de développement des compétences mature combine plusieurs dispositifs de financement pour maximiser le volume de formation par euro engagé par l'entreprise.
👉 Pour tout savoir sur les OPCO et leur fonctionnement, consultez notre guide complet OPCO 2026.
La mesure est le maillon faible de la plupart des plans de formation. Trop souvent, on mesure la satisfaction à chaud (utile mais limitée) et on en reste là. La mesure d'impact business est la norme des organisations matures.
Le modèle Kirkpatrick, référence internationale, distingue 4 niveaux de mesure : satisfaction (niveau 1), apprentissage (niveau 2), comportement en situation de travail (niveau 3), impact business (niveau 4). Le modèle de Phillips ajoute un niveau 5 : le ROI financier.
Les KPI essentiels à suivre : taux de participation, taux de complétion, score de satisfaction post-formation, score d'apprentissage, transfert en situation de travail, impact business, coût par stagiaire, ROI financier.
👉 Pour un approfondissement des KPI et des méthodes de mesure, consultez notre guide sur le ROI des plans de formation.
Le plan de développement des compétences de 2026 ne ressemble plus à celui de 2015. Les modalités pédagogiques se sont diversifiées, les attentes des salariés ont évolué, la montée en puissance du digital et de l'IA a transformé les pratiques.
Tendances lourdes à intégrer :
👉 Pour approfondir le microlearning et son intégration au plan, consultez notre guide sur le microlearning en 2026.
La personnalisation est l'un des axes majeurs d'évolution du plan de formation. Fini le catalogue unique pour tous : les salariés attendent désormais des parcours adaptés à leur métier, leur niveau, leurs ambitions.
Trois niveaux de personnalisation à considérer :
La personnalisation vraie est chronophage à l'échelle si elle n'est pas outillée. C'est précisément pour cela qu'un logiciel de gestion de la formation prend tout son sens dans les entreprises qui veulent la généraliser.
👉 Pour la méthodologie de personnalisation, consultez notre guide sur la personnalisation des plans de formation.
La gestion d'un plan de formation sur Excel et emails est la norme dans beaucoup d'ETI françaises. Elle devient rapidement ingérable au-delà de 300 salariés, surtout avec la multiplication des dispositifs de financement, la consolidation multi-OPCO, les exigences Qualiopi et les attentes de reporting du CSE.
Deux grandes catégories d'outils dominent le marché :
La tendance 2026 est à la convergence des deux, avec des plateformes qui couvrent TMS + LMS et intègrent progressivement des briques d'intelligence artificielle pour automatiser les tâches répétitives (construction de parcours, rédaction de convocations, analyse de satisfaction).
Le choix d'un TMS engage typiquement pour 5 à 8 ans. Pour structurer cette décision, voir le guide Logiciel de gestion de la formation : 8 critères, panorama du marché et ROI.
👉 Pour approfondir la digitalisation et choisir le bon outil, consultez notre guide sur la digitalisation du plan de formation.
Certaines erreurs reviennent systématiquement dans les PDC que nous voyons chez nos clients. Les anticiper évite des mois de friction inutile.
Certaines populations ont des besoins et des attentes spécifiques qui doivent être pris en compte dans le plan de formation pour éviter des angles morts.
Les moins de 30 ans attendent des formations courtes, interactives, accessibles en mobilité, avec une dimension sociale (apprentissage entre pairs, feedback immédiat). Le microlearning et le mobile learning sont particulièrement adaptés. Ils sont aussi plus sensibles à la dimension impact sociétal et au développement durable.
Population clé, souvent sous-exposée aux formations management. La montée en compétences managériale conditionne la performance collective. Privilégier les formats mixtes (formation + coaching + communautés de pairs) et les certifications valorisantes pour le CV.
Sous-consommateurs historiques de formation, avec un accès souvent limité au digital et au CPF. Priorité à la formation en situation de travail (AFEST), à l'illettrisme et à l'illectronisme, aux certifications socle (CléA). Les dispositifs Pro-A et VAE sont particulièrement pertinents pour cette population.
Souvent mis à l'écart des formations au prétexte d'un ROI insuffisant. Erreur stratégique : ce sont les salariés qui détiennent la connaissance tacite de l'entreprise. Priorité à la transmission des compétences (tutorat, mentoring inversé), à la mobilité interne et à la préparation de la retraite.
Intégrer la formation sur les biais cognitifs, l'inclusion, la neurodiversité et l'accessibilité. Former spécifiquement les managers sur le management inclusif, pierre angulaire de la performance collective. Les formations handicap (AGEFIPH) et sur l'égalité professionnelle F/H sont souvent financées spécifiquement.
La construction et le pilotage d'un plan de développement des compétences sont des exercices lourds quand ils reposent sur Excel et sur l'email. Simbel est conçu pour industrialiser l'ensemble du cycle, de la collecte des besoins au reporting annuel.
Un outil qui couvre tout le cycle du plan de formation
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Un accompagnement humain du déploiement à l'exploitation
Quelle est la différence entre plan de formation et plan de développement des compétences ?
Aucune en pratique. « Plan de développement des compétences » est la nouvelle dénomination officielle depuis la loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018. Les deux termes désignent le même document. Beaucoup d'équipes RH continuent d'utiliser l'expression « plan de formation » par habitude.
Quelle est la périodicité d'un plan de développement des compétences ?
En général annuel, avec une construction à l'automne pour l'année civile suivante. Certaines ETI travaillent sur un plan pluriannuel (2 à 3 ans) pour les actions structurantes, avec une révision annuelle pour les ajustements budgétaires et les priorités émergentes.
Le CSE peut-il refuser le plan de formation ?
Non. Le CSE dispose d'un droit d'information et d'avis consultatif sur le plan, pas d'un droit de veto. L'employeur reste seul décisionnaire. En revanche, un avis négatif du CSE ou une absence de consultation peut exposer l'entreprise à des contentieux (délit d'entrave).
Quel budget consacrer au plan de formation ?
Aucune obligation légale au-delà de la contribution légale formation professionnelle (1 % de la masse salariale pour les entreprises de 11 salariés et plus). Les ETI performantes investissent généralement 2 à 4 % de leur masse salariale dans la formation, tous financements confondus.
Comment articuler plan de formation et CPF ?
Le plan relève de l'initiative de l'employeur, le CPF de l'initiative du salarié. Les deux peuvent se combiner via un cofinancement : l'employeur abonde le CPF du salarié sur une formation qui l'intéresse, le salarié mobilise ses droits. C'est particulièrement utile pour les formations certifiantes coûteuses.
Faut-il faire une formation par an à chaque salarié ?
Non, mais tous les 6 ans, chaque salarié doit avoir bénéficié d'au moins 2 des 3 mesures suivantes : action de formation non obligatoire, acquisition d'éléments de certification, progression salariale ou professionnelle. À défaut, abondement correctif sur le CPF du salarié, dont le montant est fixé réglementairement.
Le plan de formation doit-il être écrit ?
Pour les entreprises de 50 salariés et plus, il doit être présenté au CSE sous forme formalisée. Pour les plus petites, un document écrit n'est pas obligatoire mais reste fortement recommandé pour piloter les budgets OPCO et documenter les formations réalisées.
Que se passe-t-il si une formation prévue n'est pas réalisée ?
Elle n'engage pas la responsabilité de l'employeur sauf s'il s'agit d'une formation obligatoire (sécurité, habilitations). Les budgets non consommés peuvent être réaffectés à d'autres actions ou reportés selon la politique interne. Le bilan annuel au CSE doit expliquer les écarts entre prévisions et réalisations.
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